因为不懂得市场营销是认知之战这个简单道理，每年有成百上千的准企业家为此栽了跟头。

　　市场营销人员在研究中全力以赴，力图“找出真相”。他们分析局势，确认掌握了市场真相，然后信心十足地向市场进军，坚信拥有最优质的产品而终将赢得胜利。

　　这仅仅是假象。没有客观现实，没有真相，没有最好的产品。在市场营销的世界里，所有的一切都取决于消费者或潜在顾客的认知，认知才是现实，其他均为假象。

　　市场营销的错误大多来源于假设营销人员在打一场实际的产品之战。被营销人员视为市场的自然法则其实建立在错误的假设之上：产品是营销战中的英雄，企业的输赢取决于产品的优劣。因此，当人们用自然的、合乎逻辑的方式去推销产品时，会屡遭败绩。

　　4.“别人的概念”

　　推出跟风产品是糟糕透顶的，搞跟风概念同样问题重重：在潜在顾客的心智里，两个公司不可能共享相同的概念。

　　当竞争者在潜在顾客的心智中已经占有定位时，所有试图再去占据相同定位的努力都是徒劳。

　　沃尔沃汽车抢先占据了“安全”的概念。很多汽车公司，包括梅赛德斯—奔驰和通用汽车都曾经尝试发起以安全为理念的营销战。然而除了沃尔沃之外，没有哪家公司能成功地在潜在顾客的心智中留下“安全”的概念。

　　在小型干电池领域，还有一起以抢夺别人已建立的概念为目标而发起大规模市场营销活动的案例：劲量电池（Energizer）极力想掠走金霸王电池（Duracell）“耐用”的概念，甚至连金霸王广告中的粉红色小兔子也照葫芦画瓢地抄袭下来。然而，无论该公司投入了多少精力进行海量宣传，金霸王始终牢牢占据着“耐用”的概念。因为金霸王品牌已第一个进入了消费者的头脑并占据了这个词，连品牌名Duracell中的缀词—“Dura”（耐久之意）都在向消费者传达这一定位信息。

　　5.“我们很成功”

　　成功往往产生自大，自大则导致失败。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。

　　随着日渐成功，通用汽车、西尔斯（Sears）、IBM等公司变得狂妄自大，以为自己可以在市场上为所欲为。成功诱发了麻烦。

　　美国数字设备公司（DEC）把迷你电脑带入市场。白手起家的DEC成为拥有140亿美元资产的巨型公司。DEC的创始人肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）的成功使他对自己关于计算机领域的判断深信不疑，他对市场先后出现的个人电脑、开放系统以及精简指令集（reduced instruction set computing）统统嗤之以鼻。换言之，肯尼斯·奥尔森对计算机产品的三项重大发展突破均视而不见（趋势犹如潮汐，不可逆水行舟）。

　　企业越大，首席执行官就越容易与前线失去联系。这或许是唯一制约大企业发展的关键要素。除此之外，其他的都对大企业有利。市场就是战场，而赢得战争的首要原则就是兵力原则。兵力越充足，企业规模越庞大，拥有的优势就越多。

　　但是，如果大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺，就丧失了部分优势。

　　通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗特（Ross Perot）两人之间的交火就说明了这一问题。罗斯·佩罗特在担任通用汽车董事的时候，每个周末都在拜访经销画册印刷商和销售汽车中度过，他对任首席执行官的罗杰·史密斯没有像他这么做持批评态度。

　　佩罗特说，“我们得使用原子弹去炸毁通用汽车公司中僵硬落后的体制。”他主张将通用汽车公司的恒温车库、配有专职司机的豪华轿车以及高级主管专用餐厅统统取消（与从政相比，佩罗特对经商更在行）。

　　跟大公司相比，小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们还没有因为成功而骄傲自满。

　　6. “面面俱到”

　　当公司试图去满足消费者的所有需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。对此，一位经理说得好：“我宁愿某处强，也不愿意处处弱。”

　　这种“面面俱到”的观念导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看，品牌延伸是将成功产品的品牌名称（如：A1烤牛排酱料）直接用于另一个新产品上（如：A1烤禽类酱料）。

　　听起来很靠谱。“我们生产的A1烤牛排酱料是市场的主导品牌。但越来越多的人开始不吃牛肉，改吃鸡肉了，那我们就推出一款烤禽类酱料吧。A1作为新品牌名称最合适。消费者会由此得知该烤禽类肉酱料就是著名A1牛排酱料生产商的产品。”

　　但是，市场营销是认知之战，而非产品之战。在消费者的观念中，A1不是品牌名，而是酱料本身。消费者只会说：“请递给我A1好吗？”没有人会反问：“A1的什么酱？”

　　毫无疑问，A1烤禽类酱料的上市以失败而告终。

　　7.“靠数据生存”

　　大企业通常面临这样的困境：一方面，华尔街盯着追问：“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少？”另一方面，无数的竞争者也盯着它们，声称：“只要有我们在，就绝不会让你增长。”

　　结果如何？首席执行官们一边对华尔街编织谎言，一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后，他们匆忙赶回办公室，绞尽脑汁去创造那些荒唐的数字。

　　对收入增长率（earnings growth）做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。

　　一旦造成惶恐心态，公司高管们便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了（在第2章中我将为大家讲述通用汽车的真实案例）。

　　8.“不进行自我攻击”

　　关于DEC、施乐、AT&T、柯达等大企业如何从缓慢增长到快速增长的文章已经写了不少。当竞争加剧的时候，公司就会面对所谓颠覆性技术革新，如DEC面对台式电脑的革新，施乐遭遇激光打印技术的冲击，柯达则受到数码相机的挑战。

　　在发生技术变革的时刻要让企业转型绝非易事。首先，股票价格会因转型期投入大、产出少而下跌，这肯定使华尔街感到不安。

　　当企业的销售力量被新业务所分散时，原有消费者会感到被忽视。对于新的改变，企业内部人员也会有所非议。

　　知难而进，领导者对此没有其他选择。即使会威胁到基础业务，他们也必须把产品转至拥有更好的概念或技术的领域。否则，当新技术不断改进并成为行业推动力时，公司的未来将遇到大麻烦。

　　9.“不负责”

　　如果首席执行官或管理高层不负责战略的制定，事情就无法顺利地进展。在当今市场营销的混战中，营销战略事关成败，因此不能由中层管理人员制定。我给一群总经理和首席执行官们做过题为“你是负责人”的演讲后，他们告诉我：他们不想打击部下，他们想把公司当初承诺过的权限给部下。

　　这对鼓舞士气很有利，但我建议他们考虑借鉴海军的做法。

　　当海军舰艇出事故的时候，最终责任人不是当时掌舵的年轻军官，而是舰长。他必须回答调查委员会的质询，他的职业生涯很有可能因此而结束。

　　在当今世界里，每当困难之际，首席执行官必须面对董事会质询。在之后的章节我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。

　　如今，如果你身居高职，则必须承担责任，正所谓在其位谋其政。