问题是，大多数的领导只有在碰到反复出现的绩效问题后才进行辅导。例如，工作没在最后期限前完成，工作质量不佳，或者发现员工对顾客或同事态度恶劣等。只有当发现问题可能长期存在时，管理者才把员工叫进办公室并开始对他们进行谈话：“你看，你存在某某绩效问题，我们得认真谈谈，直到我们帮你解决了这个问题。”

　　而这个时候，负面情绪很可能已经存在。管理者会想：“怎么搞的？！”员工回想：“哎呀，怎么不早说？”事情到了这一步，接下来管理者能做的很可能是明确表态：“下不为例！”其实，管理者和员工都不知道下次是什么时上海印刷公司候。请不要忘记，如果问题反复出现，要么是因为雇员不知道如何才能避免问题，要么是雇员已经养成了某种不良习惯，这才导致问题反复发生。

　　在问题重复发生时进行辅导为时已晚。要预先辅导，这样才能引领员工走向成功。例如，你有一个员工长期、习惯性地拖拖拉拉，不能按时完成工作。不要等她完不成时再去辅导她。从告诉她最后期限的那一刻起就开始辅导。帮助她在工作进程中设置若干小的最后期限。每个重要节点，都帮助她设计一个方案，以保证工作能按照该阶段的最后期限完成。经常和员工见面，提前详细讨论如何完成每一步工作。这样做，99%的情况下，员工会改掉他拖拉的毛病。

　　不要等问题变大才开始谈话，当员工做得不太好或还做得不错时就开始辅导。在工作进程中的每一步都进行辅导。帮助员工养成好习惯，不给坏习惯的养成留任何机会。

　　让平凡人做出不平凡的绩效

　　无比荣幸，我多年来能与很多的军队领导开展合作。军队的绝招之一就是能够把大量经验相对不足的年轻人培养成特别出色的领导。以海军陆战队为例。在那里，有委任状的军官与其他人员的比例是1∶9。因此，海军陆战队必须依靠士官进行管理。一般情况下，每8名陆战队员能脱颖而出1名下士。下士负责一个由3名陆战队员组成的火力小组。其实，海军陆战队每天都在把大批大批普通的不能再普通的19岁毛头小子培养成为卓有成效的管理者。他们是怎么做到的呢？

　　从入伍的第一天起，陆战队员们就接受魔鬼训练。在海军新兵训练营，他们要一天不停地接受13周的训练。新的海军陆战队员被确切告知要做什么，怎么做，他们的每一步都会被监控、评估和记录。在那里，对待错误零容忍。即使是最卑微的奖励也需要艰苦的努力来换取。结束新兵训练生活后，队员们每天依然要接受经过精心安排、彻头彻尾的魔鬼训练。

　　在培养士官时，海军陆战队同样有经过精心设计的系统方法。当普通士兵被提拔为火力组组长时，他们也要接受绩效辅导技巧培训。他们接受的培训内容，包括要关注每名队员，要向他们持续进行绩效反馈，要循序渐进地提供指导以提高队员绩效。这个火力组组长对全组的绩效负责，他要清楚组内每个人正在哪儿做什么？为什么要做？怎么做的？他要讲清楚对组员的期望、监控、评估和记录组员的绩效，出现问题时要处理。这样做的结果就是，虽然只有19岁，海军陆战队火力小组组长的平均管理水平要比大多数具有数十年经验的资深管理者高。

　　“我们必须让平凡的人做出不平凡的业绩。”一个海军陆战队军官告诉我。“唯一的办法就是从上到下都要板起脸，每天从每个人身上把绩效榨出来。”

　　他们把这个叫“黑脸领导力”。我叫它绩效辅导。学会向绩效辅导教练那样谈话，从每个人身上挤压出不平凡的绩效来。