当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但是不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。
　　竞争型跟随，是跟随战略的一种。在经典的理论中，市场跟随战略一般分为三类，其中是没有“竞争型跟随”这个概念的。
　　 但是在我们的营销实践中，往往会有很多企业，在发展的某一个阶段采取“跟随战略”，但是出发点和归结点，都和上面的论述有所不同。他们在现阶段没有能力做行业领导者，或者挑战行业领导者，但是其目的是取行业领导者而代之，或者至少在某些区域或领域成为领导者。因此，他们在做“跟随者”的同时，还会不断的采取一些手段，时不时的向行业领导者发起“攻击”，逐步的蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。这样的跟随者战略，我们形象的将之命名为“竞争型跟随者”战略。
　　能否实施竞争型跟随战略，需要具备一些基本的条件，同时，能否充分利用这些条件达成竞争优势的转换，是实施竞争型跟随战略成功的关键。本文将结合案例，对实施竞争型跟随战略应当具备的条件和如何实施，进行探讨。
　　要有可以跟随的“目标”
　　采用跟随战略的一个前提，就是行业要相对成熟，有一定的垄断度。
　　过于初级的完全竞争市场，其实反而无法采取跟随策略——首先是不知道该“跟随”谁，行业中都是小不点，所谓的领导者其实也只是“乱世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，你如何跟随？(当然有国外的例子可以学习，但那是“追随”而非“跟随”了)。其次，不成熟的市场竞争秩序也很混乱，企业随时要应付不知道来自何方的“流弹”，很难安心培育市场。在这种市场中，考虑的不是“跟随”，而是如何尽快“占山为王”。
　　有了相对成熟的市场，还要有可以“跟随”的对象。跟随其实就是“对标”，对标的最大好处，一是在于有可以模仿何学习的对象在那里，有其成功和失败的经验在那里，跟随者知道应该做什么和怎么做，可以减少前期的摸索，毕竟同样的市场有很多经验是可以借鉴和复制的。二是当你紧紧跟随一个行业领袖的时候，你已经在大幅度提升自己的品牌和企业形象了。借助跟随和一定的挑战，企业可以寻找到“一举成名”的捷径，这对于企业而言，是一本万利的好事。但是，这样的捷径充满危险，而且绝对不能透支，过早的“竞争”和“挑战”，可能会毁掉一个本来有希望的企业。

　　产品具备形成差异化的条件
　　要采取“竞争型跟随”战略，首要的是能够在产品的硬件或软件上形成差异化。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。
　　产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形，同时具有优点和缺陷的产品，你没有办法改变硬件。同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。
　　产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者和领导者以及其他企业有效的区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。

　　对于市场进行细分和重新组合
　　在中国做市场，有一个非常好的基础，那就是人口基数足够大，很多细分市场实际上已经足够大。在对自己的产品做足差异化之后，应当对于市场做足细分(在实际操作中，产品的差异化和消费者、市场的细分，实际上是经常混在一起，没有前后之分的)，而市场的细分核心在于消费者的细分。实施竞争型跟随战略的企业，身段必须放的更低，这样才会更加贴近消费者，了解消费者最终取悦消费者，找到一个可以形成竞争优势的细分市场。这样跟随者可以进退自如：进可以发起挑战，退可以结网固守。划分细分市场有一定的原则：这个市场要么不够大，不至于引起领导者的“食欲”，要么跟随者必须在细分市场上具有技术优势、先入优势，甚至是无利可图的优势，构建一定的壁垒进行保护，使得领导者觉得代价太大而放弃。
　　最好的壁垒当然是竞争型跟随企业在某个细分市场取得领先地位，而最多的企业最习惯采取的是低价策略，由于跟随减少了很多开发性的投入，较薄的利润虽然艰苦，但是可以活命。

　　做到掩饰战略意图
　　采用跟随策略本身是具有危险性的，竞争型跟随更是危险重重，过早暴露竞争意图，容易引起领导者的“警觉”，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随实在有些“虎口夺食”的味道。
　　实行竞争型跟随策略的艺术性在于掌握好跟随的节奏和距离，领导者虽然感到不舒服，但是大加讨伐好像既无必要，又有些师出无名，从而赢得实现竞争优势发生转换的时间和空间。

　　具有充当跟随者的实力
　　能够采取竞争型跟随战略的一个基本条件，就是具备第二的实力，如果只是行业中的小老弟，你没有资格谈竞争，只能是跟随(当然，在某些细分市场有做第二的实力，在这些细分市场也可以采取竞争型跟随战略)。
　　竞争型跟随者不仅仅要把眼睛盯住领导者，也要向后看，是不是也有紧紧盯住自己的“跟随者”。由于跟随者的实力有限，如果同时展开两条战线的竞争，对跟随者是非常危险的，可能直接导致企业资源的崩盘，最后连跟随者都不能做，更无从谈竞争。如果跟随者发现身后有“竞争型跟随者”，最好的方式是利用领导者以及“联盟”方式，先打压身后的跟随者，既可以去掉“隐患”，也可以乘机扩张自己的实力，实在是一举两得。只有没有“身后”的顾虑，才可能采取竞争型跟随战略。

　　找准优势转换的机会
　　不是所有的竞争型跟随都是以挑战领导者为终极目标的，特别是对于一些资源相对不足，或是多元化进入其他行业的新进入者，竞争性的跟随其实只是“以攻为守”，目的在于扰乱领导者的步骤，求得跟随地位的稳定。在这样的情况下，和领导者的某种程度的“同盟”关系或者是“默认”关系，会对于跟随者非常有利。我们在考虑追随战略的时候，不仅要从自身考虑，也要从对手考虑——很多行业领导者，其实是需要有一点规模的跟随者的，这样才能维护一个市场的基本稳定，维持必要的价格和利润，完全没有中间追随者的市场，往往会非常混乱，对领导者的利益是一个侵害。不同市场之间“领导者”和“追随者”的相互满足，可以较好的维持市场和利润水平。
　　当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但是不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。
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